APENDICE A: INVENTARIO DE ACTIVOS DEL NEGOCIO FAMILIAR

APENDICE A: INVENTARIO DE ACTIVOS DEL NEGOCIO FAMILIAR Sección I SI NO Asuntos de Negocios     1. ¿Se han establecido las metas para las ventas y ganancias?     2. ¿Tenemos un Plan de Negocios?     3. ¿Tenemos un Plan Estratégico?     4. ¿Tiene el negocio buenas bases financieras?     5. ¿Tenemos un sistema de compensación?     6. ¿Tenemos un sistema para evaluar el desempeño?     7. ¿Contamos con una junta de directores?     8. ¿Podemos atraer y retener a administradores que no sean miembros de la familia?     9. ¿Esta el negocio en una industria altamente competitiva?     10. ¿Estamos experimentando incrementos en las ventas?     Asuntos familiares     1. ¿Saben los miembros de la familia que son bienvenidos a integrarse al negocio?     2. ¿Tenemos políticas para contratar y para despedir en la compañía?     3. ¿Hay un sistema para el entrenamiento y el desarrollo del sucesor?     4. ¿Tenemos un plan de sucesión?     5. ¿Se pueden comunicar efectivamente los miembros de la familia en el negocio?     6. ¿Tenemos un sistema para la solución de conflictos entre los miembros de la familia?     7. ¿Son las mujeres bienvenidas en el negocio?     8. ¿Hay un mínimo de rivalidad entre hermanos en el negocio?     9. ¿Hay un sistema en el negocio para escoger al sucesor?     10. ¿Está la familia de acuerdo con las metas del negocio?     Si usted ha respondido no a cualquiera de los rubros antes mencionados, debe diseñar e implementar políticas que se encarguen de ese tema. Sección II Los siguientes rubros necesitan ser discutidos en el negocio familiar: Sucesión de la dirección. Transferencia de dueño. Políticas de comunicación. Políticas de compensación. Derechos y responsabilidades de los empleados que no son miembros de la familia. Derechos y responsabilidades de los consanguíneos. Creación del cambio. Desarrollo del equipo administrativo. Plan del negocio a largo plazo. Obtención de financiamiento. Equidad financiera entre los hijos. Solución de conflictos. Contratación y despido. Rivalidad entre hermanos. Relación organizacional. Trabajar con asesores Esta lista debe distribuirse a todos los miembros de la familia. Las respuestas deben ser comparadas y los asuntos que más preocupen deben ser identificados por los miembros de la familia. Los asuntos sin resolver deben ser discutidos y se deben establecer políticas para solucionarlos. APENDICE B: LISTA DEL PLAN ESTRATEGICO   SI NO 1. ¿He enumerado las oportunidades que se presentan en mi negocio?     2. ¿He enumerado las amenazas ambientales de mi negocio?     3. ¿He enumerado las fortalezas internas de mi negocio?     4. ¿He enumerado las debilidades internas de mi negocio?     5. ¿Tenemos mi familia y yo una lista de nuestras metas y objetivos personales?     6. ¿Tengo una misión?     7. ¿Tengo una lista de las metas (objetivos) del negocio?     8. ¿Concuerdan los objetivos del negocio con las metas de mi familia?     9. ¿Concuerdan los objetivos del negocio con el análisis de las fuerzas y debilidades del mismo?     10. ¿He escrito una estrategia para cumplir los objetivos?     11. ¿Son mis acciones:     - Manejables (un año o menos)?     - Responsables (alguien es responsable)?     - Razonables?     APENDICE C: PRE-RETIRO FAMILIAR Determine cuál de las siguientes preguntas serían más beneficiosas para hablar en el retiro. ¿Alguien las ha contestado? Preguntas personales ¿Tienes deseos de ser el sucesor en el negocio familiar? ¿Cuáles son las razones por las cuales quiere ser el sucesor? ¿Ha firmado una carta de compromiso? ¿Ha intentado trabajar en otro lado que no sea el negocio familiar? ¿Tiene la educación necesaria para manejar el puesto? ¿Son sus valores comparables con los valores del fundador? ¿Qué fortalezas tiene que puedan beneficiar a la organización? ¿Tiene una visión de la compañía? ¿Está dispuesto a hacer sacrificios (como el tiempo dedicado a la familia) por el negocio? ¿Es decisión personal ser sucesor, o es lo que la familia espera?

Preguntas que conciernen a la familia

1. ¿Cuáles son las razones para perpetuar el negocio familiar?
2. ¿Está consciente de que las probabilidades de supervivencia no están a favor del negocio?
3. ¿Cuál es la historia del negocio familiar?
4. ¿Cómo se llevan los familiares?
5. ¿Hay alguien calificado para ser el sucesor?
6. ¿Quién escoge al sucesor?
7. ¿Cómo será escogido el sucesor?
8. ¿A qué edad se les permite a los sucesores potenciales trabajar en el negocio familiar?
9. ¿Hay un mínimo de educación requerido para ser sucesor?
10. ¿Hay lugar para los familiares interesados en trabajar en el negocio familiar?
11. ¿Hay alguna condición especial para entrar en el negocio familiar?
12. ¿Quién determina los salarios?
13. ¿Los sueldos serán pagados a la junta equitativamente o por    desempeño?
14. ¿Será asignado un mentor?
15. ¿El sucesor será aceptado por la familia?
16. ¿Puede alguien de la familia ser elegido para ser sucesor?
17. ¿Cómo se resolverán los conflictos entre familiares?
18. ¿El sucesor entrará en la empresa a un nivel bajo o en un puesto de dirección?
19. ¿A que edad aproximadamente el sucesor tomará el control?
20. ¿Se le permite a la esposo/a laborar en el negocio familiar?
21. ¿En cuánto tiempo el sucesor potencial tendrá el control?
22. ¿Hay procedimiento para limar asperezas en el negocio?
23. ¿Hay un código de conducta?
24. ¿Los sucesores potenciales trabajarán para la oficina general o en otras divisiones?
25. ¿Son las sugerencias para el sucesor tomadas seriamente?
     

Preguntas relacionadas con el negocio

1. ¿En qué etapa del ciclo de vida de la industria está el negocio familiar?
2. ¿Cuál es la misión de la compañía?
3. ¿Puede el negocio tener otro ejecutivo? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la compañía?
4. ¿Quiénes son la competencia del negocio?
5. ¿Hay barreras para acceso?
6. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la competencia?
7. ¿Cuál es la porción del mercado que actualmente comparte con otros negocios de la misma industria?
8. ¿El fundador le dijo a los empleados que el negocio iba a permanecer en la familia?
9. ¿Los empleados oyen las noticias directamente o a través de otros?
10. ¿Cómo se compara la compañía con otras de la misma categoría?
11. ¿Hay un administrador capaz de sacar adelante el negocio si algo pasara  al fundador y el sucesor no estuviera listo?
12. ¿Los empleados permanecerán cuando la dirección cambie de manos?
    ¿Son las metas de la compañía compartidas a los empleados?
13. ¿Está el negocio a la cabeza o retrasado en cuanto a tecnología?
14. ¿Están primero los intereses del negocio o los de la familia?
15. ¿Está la familia dispuesta a sacrificarse hoy para prosperar en el futuro?
16. ¿Aceptarán los empleados al sucesor?
17. ¿Es el tiempo el adecuado para anunciar al sucesor?
18. ¿Hay talentos nuevos en las posiciones superiores?
19. ¿Hay un presupuesto establecido?
20. ¿Es la reinversión una prioridad en el negocio familiar?

APÉNDICE D: EVALUACIÓN DE LOS CANDIDATOS
Instrucciones: La siguiente lista contiene a todos los sucesores potenciales. Por cada aptitud evalúe al candidato en una escala de uno a cinco, con cinco al más alto y un punto al más bajo.

Las Columnas deben de ser calificadas

•  Nombre
•  Educación
•  Experiencia relevante
•  Compromiso con la familia y el negocio
•  Estilo de dirección
•  Habilidad para comunicarse
•  Administrador financiero para la familia
•  Creatividad
•  Valor y ambición
•  Compatibilidad con sus valores
•  Total

Significado de totales: El total de cada candidato es su evaluación y la capacidad de él o ella de ser el sucesor. La columna de total al final indica las cualidades que le dan el grupo y las que le pueden faltar.