Educación

El entrenamiento o educación del sucesor en la empresa es un proceso delicado. Muchas veces un padre encuentra difícil entrenar a un hijo para ser su sucesor. Si es así, se puede encontrar un entrenador interno que puede ser encontrado dentro de la misma empresa. Un entrenador acertado será lógico, comprometido a la tarea, creíble y orientado a la acción. Estas cualidades, cuando están sujetas a un programa alineado con la misión, realista, enfocado y sensible al riesgo, lo que producirá una persona bien entrenada. Todo esto, por supuesto, es más fácil decirlo que lograrlo.

Una variante del Entrenamiento Gerencial por Objetivos (Management by Objectives, MBO) es el Entrenamiento por Objetivos (Training by Objectives, TBO). Este concepto puede ser un método eficaz para proporcionar el entrenamiento y la evaluación de sucesores. En el proceso TBO, el entrenador (usted o un encargado que no sea parte de la familia) y el aprendiz (sucesor potencial) trabajan juntos para definir lo que hará el aprendiz, el período para la acción y el proceso de evaluación que se utilizará.

Este sistema permite que el sucesor sea colocado en una posición de responsabilidad útil, con objetivos bien definidos También prevé pasos para incrementar la responsabilidad conforme se alcancen las metas, y nuevas metas más ambiciosas sean establecidas.

Es importante que el sucesor entre a la empresa en una posición bien definida. En vez de incorporarse a la compañía como asistente del presidente, que requiere que él o ella sigua al presidente todo el día, el sucesor (o cualquier otro hijo) debe entrar con una descripción específica de sus funciones. En una pequeña empresa esto es muy difícil porque generalmente todos son responsables de todas las tareas. Sin embargo, el sucesor no puede ser evaluado con eficacia si no le no dan responsabilidad y autoridad para ciertas tareas.

Su negocio le permitirá determinar qué criterios son necesarios para un buen entrenamiento. Generalmente, el dueño quiere entrenar al sucesor en las siguientes áreas:

Una excelente manera de determinar estas habilidades es dejar al sucesor intervenir en un problema o una situación actual. Esto no es una prueba y no debe ser una confrontación. En lugar de eso, solicite el consejo e intente determinar el proceso de pensamiento que está generando las sugerencias de su sucesor. Por ejemplo, usted puede enfrentar una decisión en la fijación de precios. Dé al sucesor toda la información necesaria para determinar si se debe o no subir los precios, entonces siéntese y escuche. Haga preguntas cuando sea apropiado – estas deben ser ¿por qué? ¿y qué pasaría si? Después de que acabe el sucesor, diga yo estaba considerando. . . de esta manera cada uno de ustedes puede aprender cómo el otro piensa y toma decisiones.

Es posible que su estilo de dirección difiera del de su sucesor. Los empleados están acostumbrados a su estilo. Si el estilo de su sucesor es muy autocrático y desinteresado, su compañía va a experimentar problemas. Los sucesores potenciales se deben presentar a su red de contactos externos (ej., clientes, banqueros y socios), algo en lo que fallan algunos gerentes. Esto dará tiempo a que todos conozcan a su sucesor y permitirá que trabaje con los socios y los banqueros, y ser conocido por los clientes.